Причина следующая
Как ни парадоксально, — это нормирование.Нормирование в том виде, в котором
оно сегодня присутствует на большинстве производственных предприятий России с небольшими отличиями.
В некотором царстве, в некотором государстве…
Реальный пример: в одном из крупнейших в РФ металлургических предприятий, в тридесятом из цехов,
возникает необходимость провести определённые работы с применением отрезного абразивного круга.
Производственники размещают заказ снабженцам на оснастку (на закупку отрезного круга). В
процессе выполнения работ круг изнашивается примерно на 20-30%.
Совершенно аналогичная потребность возникает спустя несколько месяцев.
Характер работ – аналогичен, объём использования отрезного круга – совершенно такой же.
Размещается ещё одна заявка снабженцам на ещё один круг.
После выполнения работ на предприятии есть 2 варианта:
- Если на производстве не поленились найти “старый”, уже использованный круг (скорей всего, —
поленились, иначе не было бы новой заявки), – в цеху будет (какое-то время) находится
один новый и один использованный на 50-60% отрезные круги. - Если по каким-то причинам в использование при выполнении объёма работ был запущен новый
круг, то в цеху будут лежать два отрезных круга с остатком ресурса на 70-80% каждый.
Более того, при следующей необходимости выполнения этих же самых работ снабженцам, с очень
высокой долей вероятности, поступит заявка на ещё один отрезной круг.
Как будут использоваться или куда “денутся” эти отрезные круги с остатком ресурса, –
вариантов множество, начиная от того, что они будут валяться в виде неликвидов и, заканчивая
банальным воровством.
Пример на одном круге – на одной позиции. Цена для завода, по большому счёту, – копеечная.
Но количество таких позиций даже в одном цеху может составлять десятки и сотни позиций,
возможно – тысячи.
В рамках же всего предприятия – большого завода, количество таких позиций составляет тысячи
и десятки тысяч. Потерянная прибыль из-за подобного “нормирования” может составлять десятки,
а то и сотни миллионов рублей в год.
Леонардо да Винчи не только изобрёл парашют и
вертолёт, но и явился Менделееву, переодетый таблицей…
Причина вторая.
В силу того, что УМТС не всегда вовремя полностью удовлетворяет заявки или потому, что поступившая
партия делится на нескольких потребителей – по нескольким цехам или участкам, сотрудники
“потребителей” получают на складе УМТС “чтоб другим не досталось”, даже если у данного потребителя
в текущий момент реальной потребности нет.
Получается по принципам “а вдруг, когда нам надо будет –
поставка опоздает” и “запас карман не тянет – пусть лежит у нас”.
После этого полученные запасные части, агрегаты складируются в цеху, на участке – “сундучатся”.
Поскольку реального учёта “засундученного” нет, равно, как и нет ответственности за то,
что полученное
на складе УМТС или заказанное УМТС будет использовано, то этот “засундученный” запас не
учитывается при формировании последующих заявок УМТС на закупку.
Как мало человеку нужно многого…
Четвёртая причина
Является прямым следствием первой и второй причин, а также “благих намерений”.
Для того чтобы было наглядней, приведу пример.
Цеху для какой-то “точки потребления” – оборудования (например, производственной линии)
необходимо 2 единицы некоей запасной части, допустим, – электродвигателя, ещё 2 может быть
понадобятся для аварийной замены.
Вероятность потребности для аварийной замены высокая – 80% (“скорей всего”).
Таких “точек потребления” в цеху или даже на предприятии, допустим, – десяток.
Если исходить из формы работы “по заказам”, то общее количество к обеспечению Снабженцами –
40 электродвигателей
Неважно – из запаса либо закупить
В действительности же, – со 100% вероятностью – потребуется 20 единиц – необходимая замена.
Оставшиеся 20 будут избыточными – это значит, что одновременно на десяти “точках потребления”
потребуется аварийная замена. Посмотрим, с какой вероятностью это может произойти:
| Количество точекединовременногопотребления | Количествоэлектродвигателей | Вероятностьединовременнойпотребности |
|---|---|---|
| 1 | 2 | 80% |
| 2 | 4 | 64% |
| 3 | 6 | 51.2% |
| 4 | 8 | 41.0% |
| 5 | 10 | 32.8% |
| 6 | 12 | 26.2% |
| 7 | 14 | 21.0% |
| 8 | 16 | 16.8% |
| 9 | 18 | 13.4% |
| 10 | 20 | 10.7% |
Из таблицы видно, что вероятность одновременного возникновения необходимости для десяти
“точек потребления” не значительна, – составляет менее 11%.
Что такое вероятность 10,7%? Это значит, что подобное событие одновременно для 10 точек потребления
может происходить раз в 9-10 месяцев.
То есть, с точки зрения реальной деятельности, запас в 40 единиц будет избыточным.
Эмпирический (практический) опыт автора показывает, что не менее 10 единиц в таком случае не
удовлетворяют потребность, а формируют неликвид – избыточный запас.
Вот проблема с этими творческими личностями: они все желают быть художниками, композиторами и
писателями. В итоге производством труб большого диаметра приходится заниматься бездарям…
Необходимо сразу определить, что возможности оптимизации снабжения, в том числе запасов при снабжении,
которые и удовлетворяют потребность, и, одновременно, не “поглощают” прибыль, в основном заключаются
в организации учёта и управления информационными и материальными потоками.
Некоторая предыстория.
Многие (подавляющее большинство) крупных производственных предприятий организовывают снабжение по
системе “работа по заявкам”.
